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中国民营企业:知识与行动共舞

发布日期:[2006-2-24 18:11:26] 来源: 共阅[]次  

2005年8月,入选“中国500最具价值品牌”,品牌价值高达30.81亿元;2005年9月,产品入选“中国名牌”产品;2005年11月荣获“2005年度中国企业管理特殊贡献奖”,被评为“最具成长力的自主品牌企业”。谈到方太的品牌建设之路,方太的董事长茅理翔言语中透露出自豪与欣慰,“我这十年最大的体会就是我创了一个品牌,一般民营企业真正走自己品牌之路的不多,但从最开始我就确定了方太品牌建设的目标———把方太做成中国厨房领域的第一品牌,十年来确实花费了很大的心血。我们第二个十年的目标是,保持中国厨房领域的第一品牌,成为世界厨房领域的知名品牌。”

福建匹克集团有限公司口号是“创世界品牌”,“2001年以做运动鞋开始出现品牌效应,现在的销售额大概是5个亿左右,出口占40%左右,主要品牌是运动鞋。”2005年春天通过权威机构认定,取得“中国驰名商标”,2005年夏天获得“中国名牌”认定。也是品牌建设成功的范例。

福建柒牌集团总经理洪肇奕认为,中国的品牌建设还在初级阶段,这与我国的传统、文化、社会制度、经济实力等都有联系,品牌建设还需要进一步完善。“神六上天(在一定意义上)给我们的品牌加分。我们的出口服装在美国还只能在地摊,进不了大商场。我们还必须继续努力。”

多元化与专业化

对于民企在多元化经营与专业化经营的选择问题,民营企业家们有各自不同的看法。在不同的经营方式下都有成功的案例。

茅理翔坚持专业化路线,“我提倡专业化。方太迄今为止没有搞非关联的多元化经营,一直围绕厨房展开生产。既然我们定位为厨房专家,就不会作厨房以外的事情。世界上的产品太多,成功之道是选择某一有发展前景的产业做专、做强,企业家如果太偏,也不易成功。”与多数民营企业走过的路一样,万马集团的总裁李凡告诉我们,万马迄今走的是有限多元化道路,“万马7年前收购了杭州药厂,从原来的电子电缆产业,向医药产业发展,3年前又开始进入房地产。现在形成了三足鼎立的三个产业:电线电缆产业以电力电缆为主,这占我们二分之一左右;房地产业,我们一开始定位就比较清楚,即发展长三角地区的二、三类城市;再就是医药产业,重点是成药。万马集团现在是典型的有限多元化,目前正在进行战略调整,希望经过不太长的时间,经过战略重组,向我们有优势的方向发展,突出我们的主业。”有的民营企业采取了有关联的多元化经营方式,也取得了成功。

现代联合控股集团从一个资金不足10万元、单一经营装饰材料的经营部,逐渐发展成为集专业市场、房产物流、汽车贸易、文化传播等产业于一体的大型控股集团,与万马集团一样,也走了一条多元化的道路,但是他有着自己的特色———相关联的多元化。这是专业化与多元化的折中选择。现代联合控股集团的董事长章鹏飞认为不关联的多元化不能太多,“我定位很明确,我是属于多元化的,而且是相关联的多元化。不完全是像人家那种大多元化。我现在给自己彻底定位,这四个板块不会大变,再变也不会变到哪里去了。”

泉州格林服装有限公司主业为童装,围绕童装展开多元化经营,实际上与现代一样,实行的是相关联的多元化,“我们的整个思路是这样的,基于我们场地跟技术方面的资源限制展开多元化经营,不过我们要围绕童装,比如说我们有自己的织布车间,有自己的织布机,都是从 
意大利进口比较先进的;也有自己的印花车间,当然了,我们这个印花车间和别人的专门的小印花厂不一样,我们有日本的最先进的印花机,因为我们的量大,我们这个印花车间是泉州市最先进、最大的了;通过展开这些多元化经营来增强我们产品的 
竞争力,紧接着从今年的下半年开始,我们利用现有的资源,开童鞋的生产线,就是围绕儿童用品开展多元经营,围绕儿童这个市场来做出我们的优势。”

西子奥的斯电梯有限公司陈总裁

夏鑫认为,目前西子奥的斯走多元化道路,但是多元化只是一个阶段性的选择,最终还是回归到最适合自身发展的行业。

浙江华立集团在多元化上积累了很多的经验,总结出了以主动调整来应对多元化问题的方法。华立集团依靠产品多元化路线曾两次令企业起死回生,一度认为多元化是法宝,但在之后的发展中,华立集团遇到了一系列多元化引发的问题,并且在实践中总结出自己的应对方式,“到了1995年以后就感觉又出问题了,章总那些问题我们都经历过了,压力非常大,三角债,然后银行高负债,为什么我们没有死,就是一条‘没有等’,而是主动调整。”

在多元化的民企阵营中,浙江华立集团、现代联合控股集团和浙江万马集团有限公司都涉足了房地产,谈到为什么做房地产,浙江华立集团董事局主席汪力成给出了答案,“为什么不搞?房地产在中国刚刚起来的时候,可以提供大量的现金流。制造业是很苦的,制造业搞得再好给你带来只是资产的增值,而不是现金流的贡献。制造业是需要不断投下去的,资产越来越大。所以在某一个阶段制造业企业在不妨碍自己主业发展的情况下,搞一些房地产来间接地提供一些现金流,我认为并不是一件坏事。当然前提是你不要搞坏了,把主业荒废了。”多元化的发展,涉及到合作的问题,西子奥的斯电梯有限公司总裁陈夏鑫认为,“一个人的能力有限,不要以为自己什么都能做,真正多元化关键在于跟哪一个行业领袖合作。”

在合作的问题上,民营企业更愿意跟国企合作,还是更愿意跟外企合作呢?在这两者之间,被访问的民营企业家无一例外地选择了外企。

汪力成的观点是,“不可能跟国企合作。有失败的经历,原因就是国企没有人格化。比方说我跟它合资办这个企业,这个企业上面最高是董事会。有利于企业发展的,也就是有利于股权增值的,但并不等于有利于个人,这是两回事。所以在决策管理的过程中往往你会被搞得哭笑不得,你也耗不起。”他也不否认,国企与民营企业的合作也有成功的例子,“有,不多。就我了解,有几个民营企业跟国有企业合作,下面搞一个项目某一块。但第一有一些国企经营权和管理权已经完全分离了,领导人可以完全承担责任;第二他们私交很好,在这个前提下才可以。合作成功还在于产权制度,信托责任问题。”陈夏鑫也表示,“两个选的话,肯定是跟外企合作。”

国际化

关于是否要走国际化路线,被访民营企业家都有自己对国际化的认识。

章鹏飞认为国内也可以国际化,现阶段的国际化重在合作,“我是很清晰的,我这个企业不想再做大。并不是不想国际化,我自己认为我强项的部分会走国际化,用国际的资金、技术等各方面都不多。但每个企业都根据自己的特色、特点、特长定位比较好,比如我就做专业市场,我可能在这块做到能够抗风险,我现在跟国际合作,这个合作并不一定要走出去,我在国内也可以国际化。我现在打造物流是全国目前最大的,商业房产我的目标是200万,可能更好地跟人家竞争就是合作吧。我是从这个角度看。国际化不是简单的走出去,也包括国际合作、规范。”

李凡的观点与章鹏飞极为相似,“我们更多考虑的是和国外的战略合作,这个合作必须是实实在在的合作,我们考虑的合作对象必须要有或者是技术优势、或者是市场优势、或者是品牌优势等。但要想把这个市场定位在国外,应该是相当一个阶段以后的事情,我们现在目光主要还是盯在国内。”

陈夏鑫从市场的角度确定发展战略,中国市场最大,所以不走国际化。“我现在的产业50%的市场在中国,国际任何的品牌都不远万里地到中国来做市场,我还往外走?不要赶时髦。我做停车设备、锅炉、电梯,现在电梯已经做到世界级别。大型锅炉我做到中国第一了,电梯我做到中国第二,扶梯我做到世界第一,我已经在这些行业做到领袖了。卡车停车设备我也做到行业领袖。我们要做行业领袖并不是国际化。电梯这个行业1980年就开放了,电梯出口。从市场的比重来看,电梯国外的市场有20