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项目高效执行的要素:规划管理少不得

发布日期:[2014-5-19 17:29:01] 来源:来源:世界经理人 共阅[]次  

中国童鞋网5月19日讯   有句古老的谚语是这么说的:好的开始意味着成功了一半。对于项目主管来说,好的开始意味着建立切实可行的项目计划。项目规划发挥的作用不只是描绘项目将如何开展的路线图,还能帮助我们了解项目的性质,让我们做好项目执行的筹备工作。经过规划和了解——通常在完成这两项工作之前——就可以开始进行项目中最令人激动的环节了:生产项目的可交付成果。

项目执行的管理涉及的都是一些现实性问题的处理。你最初的项目进度表是对未来事件的理想化预测,现实却总能让我们明白,我们对未来的预测太天真了。但这并不代表规划是徒劳的,反而凸显了规划的重要性。

项目经理的真正敌人是未知事件。尽管有时候我们会怀疑这个敌人是有预谋地给我们添堵,但事实上它并不关心我们成功与否。只有当我们既未能精心规划,又不能妥善应对不确定因素时,这个强大的敌人才会拦住我们的去路。

因此,项目计划一方面非常有用,另一方面又需要不断进行调整。在环境变化导致计划失效时,固执地照搬原计划往往比毫无计划强不了多少。可如果规划得当,我们就有了一个非常强大的、能管理未来的工具。

如果项目经理不懂如何创建符合实际的项目进度表,也就不懂怎么去实现它。他们会先匆忙拼凑出一份进度表,但其中并未反映出项目的风险、质量和实现的手段。他们根据这份进度表乐观地预估了一个最终期限,并据此跟进项目进度。等到问题出现时,他们已经被大量的细节所淹没,没有时间停下来进行全盘思考。所以在这种情况下规划流程是毫无价值的。可惜的是,如果对流程规划得更得当,是可以防范或者规避项目过程中出现的很多问题,而不必埋头处理那么繁琐的细节。

高效的执行与高效的规划一样,需要系统化的方法。要弄清楚怎么去规划,最有效的做法就是把它当成一个独立的流程或工作流,从而对各项元素进行分析。同样,在执行时你能够以不同的方式使用项目计划。这些方式组成如下工作流:

项目经理要注意的关键因素是:

前景规划:有着周密规划的项目会让你有时间定期停下来展望未来。下一个里程碑是什么样的?该做什么才能成功达到这个里程碑?

追踪和管理项目的执行:你的大部分时间会被用来追踪和管理项目的执行。项目进展情况如何?与计划有何不同?

评估当前状态:如果出现重大问题或有来自项目之外的变更申请,就要进行评估。项目计划与实际情况出现偏差意味着什么?应该怎么应对?变更申请有什么影响?

变更控制:应对变更是项目管理工作中必不可少的一环。实施与不实施所提议的变化分别有何影响?该如何调整才能让变化更容易被项目团队所接受?

重新规划:规划流程不会因为你已经定出了进度表的基准就大功告成!项目评估或变更请求需要的不止是对项目进度表的小小改动。也就是说,你可能需要大动干戈,重新进行项目的规划。

所有工作都是由项目计划主导,各元素之间也经由项目计划获得反馈。很明显,项目计划越实际,你就能越有效地管理整个项目。

项目执行的方方面面都会有你的项目团队的参与。他们是项目执行过程中承担实际工作的人,也应当参与前景规划、评估当前情况和重新规划项目的工作。这是保证团队合作和防止相互掣肘的关键。

宏观微观,自如切换

作为项目经理,你做的每件事都应该紧扣大环境这一背景——忽视这一点就一定会失败。相对地,你同时还负责项目的日常细节。在以进度表为核心的项目计划中,战略描绘的是全局,而进度表则给出了按任务逐项详细分解的工作流。因此,你必须依靠一手抓宏观,一手抓微观,才能实现对项目执行的管理。

对项目前景的展望,第一步是描绘全局——战略。我们按照当前的项目节奏会取得什么成果­它在整个项目中的运作机制是怎么样的?各项工作彼此之间有何关联?团队成员应该是知道这些问题的答案的——毕竟,他们会帮助你制定战略——但当他们关注具体的可交付成果时,可能会迷失原本的目标。因此,你需要时刻紧盯战略目标,检查支持这些目标的具体任务,以确保各项工作得以完成。当你了解的情况越来越多,你会希望确保相应的工作内容都按正确的顺序一一完成了。

追踪项目执行的工作大部分通过项目进度表来完成。与团队成员合作以记录其真实的工作完成情况——每个任务的开始、结束、工作量或持续时间——看看这些会对下一个里程碑和项目结束期限有何影响。如果进度表得到了精心维护,那么一旦有什么事偏离了原计划,你就能很快发现。一旦你发现了实际情况与原计划的偏差,就应对照战略理清其整体影响。尽管你可能会考虑对进度表进行调整以继续执行原计划,但你最应该该做的其实是抵制这种诱惑。

我见过有项目经理在进度表上乱了方寸,不断把各种任务调来调去,以显示他们能够赶上最终期限。等到他们发现自己办不到的时候,已经没时间用别的办法挽救整个项目了。如果他们曾经停下来,对全局进行评估,就会发现项目的漏洞已经大得无法弥补,完全不是在进度表上改几个链接就能搞定的。这些项目经理没能很好地掌控细节,而是被细节牵着鼻子走。

当战略已经明显不可行时,你应当从工作中抽身,评估当前的状况,分析下一步的对策。对不同的假想情境进行剖析,你就能知道该在战略和进度表之间如何取舍。

等到你决心已定,就需要对战略进行重新规划了。首先更新你的战略,然后按照这个战略更改任务,对进度表上的链接和持续时间进行更新。这是你在项目规划阶段的工作的延续。