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专访问七波辉鞋业 总经理 陈锦波

发布日期:[2006-2-18 15:30:12] 来源:来源:六合神龙营销策划机构 共阅[]次  作者:张发松

                                                     《从蚂蚁到大象》

                                  专访七波辉运动用品有限公司总经理  陈锦波 

现在是一个机会遍野的时代,同时也是一个容易让人迷失的时代。快速转型的中国存在着大量的机会,能够苦于力的企业家,凭借坚韧不拔的奋斗精神,从无到有闯出了一片天第一种风险是思想层面的。一些企业家认为自己的企业已经“鲤鱼跃过龙门”,拘泥于成功的经验和路径,拒绝持续创新——尽管他们也把创新挂在嘴边。但真正需要否定其传统模式的时候,往往在战略层面出现“新瓶装旧酒”,引进时髦的流行术语和管理概念,但在人、财、物的管理方式上,在市场的运作手法上,在价值链的运营上,沿袭其固有的套路。更严重的是,一些企业家把这些本应随需应变的东西当作企业的“三大法宝”传承下来。我们看到的一些“流星式”企业,就败在这个环节。三株、秦池、爱多,归根结底死在“经验陷阱”。中国市场变化之快,要求企业每一时刻都拥有创业时的机警和胆略。企业不敢自我否定,就有新生力量来否定你。 这种类型,我们称之为“不变式”失利。  

第二种风险是技术层面的。多元化、价格战、终端战……曾经在中国喧嚣一时的营销辞令,都剧烈而深刻地改变了产业的发育水平和市场化进程。每一种辞令后面都有相当一部分拥趸,但同样也尸横遍野。那些缺乏核心价值观的企业,当发现稍纵即逝的机会之时,总试图直接跨越营运平台,“旧瓶装新酒”,把可能捕捉到的机遇培育成利润机器。但是组织膨胀有其固有的规律,模式、管理、营运、人才、渠道、资本——这些要素层面的协同和对接,需要企业在组织上有充分的战略储备。多吃多占而导致的消化不良,终将伤害整个肌体。巨人集团、三九集团,可以为鉴。 这种类型,我们称为“速变式”失利。那么,既要快速变革,又要坚守传承,如何界定二者的边界,进而制定我们的发展战略呢? 七波辉(7—POOVE)闯过的三道关口,可以为此问之答案做一个小小的注脚。在七波辉成立之出,和所有那个年代起步的企业一样,要资金没资金、要人才没人才、要经验没经验,有的只是一不服输的心和一种深深的危机感。和国外那些大象般的企业比起来,当然只是一只微不足道的蚂蚁。蚂蚁要成长,当然需要速度,可是更需要健康和可持续。  

第一道关口。20世纪90年代初期,由于我国加工制造业的成本优势,沿海地区兴起了为国外客户贴牌生产的浪潮。七波辉没有被卷进暂时的高收益漩涡,而是坚持走自主品牌和国内销售的“绝路”。看着别人砍柴而自己磨刀,那份心理折磨需要足够强大的信念方能支撑。两年以后,全球产业格局调整,中国的加工成本优势逐渐丧失,而国内市场膨勃兴起。当初做OEM的那些同行们对国内市场经营彻底陌生了,而我们坚持留守国内市场业务,积累的这些人才、销售网络,成为我们占据行业高峰的桥头堡。  

第二道关口。2000年开始,价格战的飓风刮向鞋业。一夜之间,我们已经深深地陷入了低价的包围圈。一件产品,我们的出厂价比大多数同行高了30%以上,全国各地经销商纷纷提出了降价的要求。七波辉经过反复的市场摸底和行业发展研究之后,决定维持原价不变,但可以加大市场扶持力度。我们认为,那些打价格战的同行有两大弊病,决定其失败的必然命运:一是以次充好,自毁品质口碑,这类同行充其量也就维持一年时间,来年必定败落;二是那些不计成本低价倾销的同行,必然会受到企业赢利的限制,失去上腾空间,不足为患。一年后,那些以次充分的企业开始倒闭;两年后,那些不计成本低价倾销的企业开始萎缩。到今天,已经很难看到它们的身影了。  

第三道关口。2003年,行业内又刮起了多元化、一体化之风。诸多企业纷纷挺进陌生领域,希望借助产业一体化延伸来创造新的增长点。原本产业一体化是一件好事,能够带给企业可持续发展,壮大企业规模。但是,如果原有产业尚且没有获得足够的竞争优势,没有站牢脚跟的情况下,就冒冒然转移精力和资源,在陌生的领域耗费过多,而在原本熟悉并具有一定优势的主营业务领域则投入太少,必然导致资源投入与产出的失衡,其最终结果必将是既丧失主营业务的既有优势,又无法在新的领域获得成功。  

七波辉坚持在主业内做文章,不发杈、不跳跃,在研发、渠道、品牌建设上投足资源,终于在这场“马拉松”工的品牌塑造系统工程中阶段性胜出。  

现在可以回到我们开篇时的问题: 一个企业面对诡谲的市场,什么是要坚守的?我们认为是:产品研发、渠道拓展、品牌建设、顾客价值。涨价也好,降价也罢,关键要研究本企业产品对于目标顾客的性价比。顾客导向其实是高层次的竞争导向,竞争导向是低层次的顾客导向。坚持为目标顾客群体创造价值和创造增值,是品牌建设的核心。 什么是企业在发展中必须变革的?我们认为是:组织架构、管理流程、决策模式、竞争手段。一个企业在从小到大的过程中,每一个阶段的目标都是不同的,相应地也需要不同的组织架构和管理方式和竞争方式。企业相对弱小时,决策可以高度集中,经营为先,管理相对滞后;企业逐步长大,管理和制度的重要性、决策和流程的科学性就凸显出来。从定性到定量,从集中到联邦,从塔形到扁平,是一个企业从蚂蚁到大象的图谱。  

到2005年,七波辉在儿童运动鞋领域的优势已经相对稳固了。这是一只足够强壮的蚂蚁,但毕竟还只是蚂蚁,不是大象。我们仍旧要保持蚂蚁的勤恳、清醒和危机感。永远不要忘记,对于这个生存环境严竣的社会来说,任何优势都不足凭仗,一夜之间就可能天翻地覆。我们坚信,只要我们这些中小企业能够保持清醒的头脑,能够相信执着的力量,能够集中资源、持之以衡地经营一个领域,总有一天会收获。  

七波辉的“新瓶”,是儿童综合用品这样一个大概念;七波辉的“新酒”,是产品创新、渠道创新和管理创新。当有一天我们成为“中国青少年运动装备第一品牌”的时候,蚂蚁才真正变成大象。  

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