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化解人才流失危机

发布日期:[2007-1-16 16:17:12] 来源:来源:六合神龙营销机构 共阅[]次  
很多企业主经常跟我抱怨,刚刚才花一大笔钱,请资深管理顾问公司做了一个周期较长的系统培训,培训之后一个月,许多业务骨干反倒流失了。他们大多数陷入了一个怪圈“没有对员工进行系统培训——员工发生流失现象——意识到问题之后加强了员工的培训——员工依然流失——损失加大——发誓不再投资培训——员工继续流失——无奈”,这个时候,他们大多往往放弃了在培训方面的投入,与此同时,他们的员工仍然在流失,他们依然没有一个合理的解决方案。
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  我有一个客户就发生了类似的情况。我的这个客户是一家制鞋企业,在同行业属于前三名的领先位置。为了保证实现企业的可持续发展,我们共同制定了一个“龙行2004”的经销商成长计划,根本目的是通过帮助经销商建立现代企业制度,实现规范化运营管理,提升经销商的区域行业竞争力。我们选择了经过评估后较具意识和潜力的一批经销商,开始巡回培训,培训的内容包括“新市场拓展、市场维护、分销商管理、库存设置、业务操作流程控制、销售技巧、应收账款管理”等经销商渠道必备的方式方法。培训实行了半年,每个经销商历经两个回合,每个回合控制在一周时间。一轮下来,效果极佳,经销商普遍反映工作有了重心、业绩大幅增长、库存大量减少、应收账款风险降低。受此激励,我们很快安排了第二轮的培训,第二轮培训过后三个月内,我们接到了几通诉苦电话,反映第二轮培训之后,业务骨干出现了流失,而且流失的都是公司的业务精英和管理层。由于现象较为普遍,我们找到了当事人进行调查,才发现问题所在……
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  其实,问题可以说是出在培训身上,也可以说不是出在培训身上。
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  说问题出在培训身上,那是培训的方向或是对培训的认知出现了问题。从宏观上看,培训是一个比较大的范畴,既包括外部力量培训,也包括内部自我培训,既包括系统企业文化、营销管理等方面的培训,也包括接待技巧、处理异议方式等细节的培训。在这个时候,每个企业都必须对自己的培训作一个稳定、系统而且可持续发展的规划——内部培训是主导,外部培训是辅导;企业文化培训是根本,其它培训是补充。
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  对照大多数企业的培训现状,我们就会发现,大多数培训都属于间歇性、无系统的个别现象,而不是系统性、规划性的必然现象。对照大多数跨国公司一整套完整的培训体制,国内企业的培训变显得随意了许多,自然无法承担企业对它的要求(大多数企业希望通过封闭式的突击培训能够起到翻来覆去的效果,显得较为理想主义)。
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  我们的这些重点经销商也是如此,他们平时并没有系统的培训计划,所有的培训也仅限于周期较短且更具实用性的营销技巧培训,并没有安排相当的企业价值培训与文化培训。由于我们的这些经销商大都在当地均属综合实力较强,面临的竞争也较为激烈。经过我们的系统培训之后,经销商的业务骨干更趋成熟。如果说前期他们还处于单纯的业务层面的话,经过系统的培训之后,这些业务骨干均认为自己已经成长为管理骨干(在当地他们也的确属于这个类型),能够为公司创造更多的价值,也提出了加薪的要求。而我们的经销商认为,员工培训已经花费了他的心血和一些投资,应该是员工加倍工作回报他的时候,而不是给这些业务骨干加薪的时候。于是乎,双方的认知出现分歧,最终导致了业务骨干的流失。
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  说问题并非出在培训身上,也有非常充份的道理。前文所述案例的情况,是有深层次原因的。关键问题并非培训,而是企业的软环境和硬环境出现了问题,培训之后让员工真正意识到软环境和硬环境的差别与差距,从而产生离职现象。在这里,硬环境是指企业的价值观念、企业文化等深层面的东西,软环境是指薪资待遇、工作氛围环境、企业增长势头、个人成长空间等较浅层面的东西。
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  我们经过调查后,大多数离职的业务骨干均认为,通过系统培训后,初步具备了综合管理的能力,而这一点原先的老板并不认可。相反,老板的那些竞争对手们却对他们伸出橄榄枝,给予高薪,委以重任,自然就离职不干了。业务骨干们的这种认知,与我们的这些经销商缺乏系统的培训有关系。由于缺乏系统的培训,这些业务骨干并没有对企业建立起价值的认同和文化的共鸣,在硬环境上可以说与企业仍是不能相溶的。在企业软环境上,现是遭遇的“加薪遭拒”的事,无法在软环境上得到价值一致,自然出现了离职现象。
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  无论培训之前还是培训之后出现员工流失,带给企业的影响都是巨大的:
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  一. 员工在决定辞职,开始寻找新的工作时,其工作就开始心不在焉,效率有了明显下降;
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  二. 员工跳槽后,职位的空缺使部门的工作流程运转效率大受影响;
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  三. 业务骨干们的跳槽使其他员工对企业也产生了不满的情绪。离职员工在临走前的一段时间,在和同事的交谈中,开始不断流露出对企业的种种不满情绪。现在他的离去也使其他员工的心产生了动摇;
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  四. 员工的突然辞职,企业人力资源部不得不为尽快填补小张的职位空缺而开始招聘新员工,原本任务繁重的人力资源部又平添了一项工作;
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  五. 新招聘的员工不能马上象离职骨干员工一样了解企业的企业文化、工作情况,企业又不得不对新招聘的员工进行入职培训、企业介绍、业务培训等;
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  六. 新招聘的员工对业务仍然有一个适应、熟悉和了解的过程,在其完全熟悉、了解工作情况之前,其工作效率和工作绩效大打折扣;
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  七. 离职员工掌握了企业大量的核心机密,转投直接竞争对手后,以掌握的机密作为反攻的利器,使企业面临遭受更大损失的风险;
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  由此可见员工的跳槽特别是骨干员工的跳槽对企业会产生很多不利的影响,甚至可能会带走企业的客户、技术和商业秘密,使企业遭受重大损失。
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  通过长期的深入研究,我们发现,企业必须加强自身的硬环境如企业价值观念、企业文化与软环境如薪资待遇、工作氛围环境、企业增长势头、个人成长空间等方面的建设,能够提供给员工更多他们在其它企业所无法获得的价值与认同,增加员工离职的“心理成本”,自然能够减少或是尽量规避员工特别是骨干员工的离职。
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根据长据的观察,我们归纳总结了化解员工流失的“六种武器”。
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  1. 加强管理,实现规范化运营
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  员工跳槽本身并不可怕,可怕的是他带走企业的技术和客户资源。如果企业规范了岗位职责、作业流程、工作汇报等相关制度,加强技术资料和客户资料的管理和备份,就可以将人员跳槽的